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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - CONCEITUAÇÃO
Artigo Científico

RESUMO

O presente artigo pretende demonstrar que a definição avaliação de desempenho em sua conceituação é controversa, visto que avaliação seria a comparação de um objetivo proposta contra um resultado obtido e desempenho p grau de habilidade que uma pessoa pode atingir em relação a esse objetivo. Vamos partir do princípio que os critérios de avaliação para essa conceituação será baseada de forma objetiva e não subjetiva, para que possamos analisá-la melhor.
 


INTRODUÇÃO

O presente artigo visa demonstrar que os critérios de avaliação de desempenho, em sua conceituação, devam ser objetivos em vez de subjetivos; devem ser relacionados ao cargo ou baseados na análise de cargo; devem ser baseados em comportamentos e não em características; devem estar dentro do controle do avaliado e se relacionarem a funções específicas, nas avaliações globais. Assim como Murphy e Cleveland acreditam que as avaliações de desempenho podem ajudar as organizações de várias maneiras, utilizaremos essa premissa em nosso trabalho.



OBJETIVO

O presente artigo tem por objetivo sugerir que as empresas passem a utilizar os sistemas de avaliação de desempenho de maneira formal. Assim como elas podem melhorar a qualidade das decisões individuais, variando desde as escolhas de carreiras até seu desenvolvimento futuro, que as empresas as utilizem também para ajudar e promover o comprometimento e a satisfação dos funcionários buscando a melhor sintonia ente empresa versus empregado.



REVISÃO DE LITERATURA

Avaliação é a comparação de um objetivo proposto com um resultado obtido. Desempenho é o grau de habilidade atingido por uma pessoa que recebe informações em relação ao objetivo proposto. Não existe um consenso quanto ao que constitui “desempenho”, menos ainda de como avaliá-lo. Campell, McCloy, Oppler e Sager afirmam que o conceito de desempenho é mal compreendido; eles disseram que o desempenho deve ser distinguido da eficácia.

Desempenho é sinônimo de comportamentos, é o que as pessoas efetivamente fazem e pode ser observado. O desempenho inclui aquelas ações que dizem respeito às metas da organização e pode ser medido em termos da proficiência de cada indivíduo, ou seja, diante de seu nível de contribuição. A eficácia refere-se à avaliação dos resultados do desempenho e está além da influência ou do controle do indivíduo. As medidas de eficácia, embora de grande importância para a organização, são distorcidas por fatores sobre os quais o funcionário tem pouca influência. Murphy e Cleveland acreditam que as avaliações de desempenho possam ajudar as organizações de várias maneiras, levando a maioria delas a contar com sistemas de avaliação de desempenho formais. Os resultados de um programa de avaliação de desempenho podem ser aplicados a muitas funções.

Os principais usos das informações da avaliação de desempenho são: no treinamento pessoal, na administração de salários, na colocação, nas promoções, nas demissões e nas pesquisas de pessoal. As fontes de informações para a avaliação e desempenho podem caracterizar o desempenho no cargo por três critérios de dados: objetivos de produção, sobre os funcionários e de julgamento. É importante salientar o treinamento do avaliador, para que se façam avaliações de desempenho melhores. O treinamento do avaliador é um processo formal em que os avaliadores são ensinados a cometer menos erros de efeito halo, que são as avaliações baseadas na percepção que o avaliador tem do funcionário, de tolerância e de tendência central.

As razões para que o empregador e o empregado realizem avaliações são:
• Pela perspectiva do empregador: apesar da medição imperfeita, há diferenças individuais de desempenho; a documentação da avaliação de desempenho e de feedback pode ser necessária como defesa legal; a avaliação proporciona uma base racional para o estabelecimento de um sistema de bônus; as dimensões e os padrões de avaliação podem operacionalizar metas estratégicas e esclarecer expectativas de desempenho; dar feedback individual é parte de um processo de gestão; os critérios de avaliação podem incluir trabalho em equipe e as equipes podem ser o foco da avaliação.
• Pela perspectiva do empregado: o feedback do desempenho é necessário e desejado; a melhoria do desempenho requer avaliação; a imparcialidade requer que as diferenças nos níveis de desempenho possam incentivar um desempenho melhor.

Os critérios de avaliação de desempenho devem ser objetivos em vez de subjetivos; relacionados ao cargo ou baseados na análise de cargo; baseados em comportamentos, não em características; devem estar dentro do controle do avaliado e se relacionarem a funções específicas, nas avaliações globais.



METODOLOGIA

De maneira experimental, uma vez que a avaliação de desempenho envolve a percepção, ou seja, a avaliação que se faz de uma pessoa, está relacionada a como se percebe essa pessoa, para que haja um empenho nos sistemas desenvolvidos para capacitar e tornar, cada vez mais próximos da realidade, os itens que caracterizam esta possibilidade de avaliar através de uma percepção.

A percepção é delineada por informações recebidas e praticamente uma conclusão além de nossa lógica, ou que muitas vezes pode notar além da lógica, ou notar fatores que a lógica não notou, que seriam fundamentais numa decisão de avaliação de desempenho.

Aprimorar o sistema de percepção para que ele possa ser ainda mais útil dentro dos processos organizacionais, principalmente na avaliação de desempenho.

Os psicólogos desenvolveram uma teoria da percepção que serve como base para a compreensão da avaliação de desempenho; esta teoria também é chamada de cognição social ou teoria de atribuição.

Segundo London, temos crenças bastante fixas, da maneira como as coisas deveriam ser, no que se refere a interações interpessoais. Essas crenças atuam como filtros que nos ajudam a processar grandes quantidades de informações sobre outras pessoas.

Desta maneira, tendemos a eliminar ou a ignorar informações que não se encaixem nas nossas crenças iniciais. As informações são processadas automaticamente, diminuindo o esforço cognitivo e mantendo a coerência de nossos julgamentos.

Quando acontece alguma coisa fora do comum, podemos nos sentir forçados e refletir com mais cuidado para interpretar a informação atípica e reformular nossas opiniões sobre uma pessoa ou um grupo.

Portanto, para evitar que os vieses e as distorções resultantes possam ser evitados com várias intervenções, no processamento automático das informações, o treinamento seria uma forma de ajudar nesta árdua tarefa.



RESULTADOS

Como resultado, as organizações poderiam contar com sistemas de avaliação de desempenho formais. Elas poderiam melhorar a qualidade das decisões organizacionais, que vão desde aumentos de salário e promoções até demissões. Ainda poderiam maximizar as contribuições dos funcionários para as metas das organizações e avaliações de desempenho, passando a ter um papel importante no cumprimento das primordiais funções do RH.

Nesta linha, as avaliações de desempenho podem melhorar a qualidade das decisões individuais, variando desde as escolhas de carreira até o desenvolvimento de forças futuras, afetando, ainda, as opiniões que os funcionários têm da organização e seu vínculo com ela.

Um sistema de avaliação de desempenho bem-sucedido pode ajudar a promover o comprometimento e a satisfação do funcionário. Funcionários que acreditem que as decisões de uma organização sejam irracionais ou injustas não se sentirão motivados a desenvolver um forte comprometimento com essa organização e, neste sentido, poderia se estar criando mais racionalidade nas decisões.

As avaliações de desempenho formais proporcionam uma base racional, legalmente defensável para decisões em recursos humanos, uma vez que as decisões de recursos humanos precisam ser baseadas na razão e não no capricho de quem as toma.



CONCLUSÃO

Geralmente pensamos em bom desempenho como um escore positivo, um ganho ou alguma melhoria do status quo. Inversamente, quando indivíduos têm desempenho pior que no ano passado, é tentador concluir que eles não desempenharam tão bem.

Mas é sempre assim: o desempenho precisa ser julgado em termos do que está sob o controle dos indivíduos que estão sendo julgados, não em termos daquelas influências sobre o desempenho que estão fora do seu controle. Pode haver fatores amplos, difusos, às vezes de natureza econômica, que reprimam o desempenho de todos os que estão sendo julgados. Um exemplo está em vendas. Se houver uma recessão na economia, e produtos e serviços não estiverem sendo comprados com a mesma freqüência do ano anterior, as vendas poderão cair, por exemplo, em média de 15%. Essa cifra representaria o desempenho médio. Talvez o melhor vendedor do ano tenha tido apenas uma queda de 3% nas vendas em comparação com o ano anterior. Assim, o bom desempenho nessa situação é uma perda menor comparada com algum grupo médio.

Esse exemplo ilustra que sempre existe algum componente de avaliação ou contextual para avaliar o desempenho e que a dependência exclusiva de inúmeros objetivos pode induzir a um erro. Temos de buscar avaliações de desempenho justas, através dos seguintes procedimentos: solicitar informações ao funcionário antes de avaliá-lo, dialogar durante a entrevista de avaliação, e dar a ele oportunidade de contestar. O avaliador tem de ser apto e aplicar coerentes padrões de desempenho, fundamentar avaliações e basear recomendações para salário e promoções.



BIBLIOGRAFIA E REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERGAMINI, Cecília Whitaker, RAMOS, Beraldo Deobel Garcia. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. Editora Atlas, 1998.

CAMACHO, Joel. Psicologia organizacional. Editora EPU – vol. 4, 1984.

LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de desempenho. Editora Atlas, 1992.

MICKIRCHY, Karen. Avaliações e desempenho eficiente. Editora Amadio, 2002.

MUCHINSKY, Paul M. Psicologia organizacional. Editora Thomson, 2003.

STOFFEL, Inácio. Administração do desempenho. Editora Qualitymark, 1999.

TERRY, Gillen. Avaliação de desempenho. Editora Nobel, 2003.

Cesar Romão
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